1981. godine, u članku pod nazivom „There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives“, objavljenom u časopisu Management Review, Džordž Doran (George T. Doran) je predstavio konceputalni okvir za postavljanje poslovnih ciljeva, koji se danas široko koristi u poslovnom upravljanju, posebno u oblastima projektnog menadžmenta i upravljanja ljudskim resursima, kao i u upravljanju ličnim razvojem. Ovaj upravljački alat se sastoji od pet kriterijuma koje svaki cilj koji menadžment postavlja ispred organizacije i zaposlenih, odnosno koji pojedinac postavlja ispred sebe, mora da zadovolji. Prema engleskim nazivima ovih kriterijuma, konceptualni okvir (alat) koji je razvio sa svojim saradnicima, Doran je nazvao S.M.A.R.T. (ili jednostavno: SMART – eng. pametan). Jer cilj treba da je: Specific (jasno definisan, konkretan), Measurable (merljiv), Achievable (realističan – ambiciozan, ali dostižan), Relevant (relevantan tj. značajan za ostvarenje ciljeva višeg reda, misije i i vizije), Time-bound (vremenski definisan, oročen).
Činjenica da do danas ova tehnika za definisanje ciljeva nije izgubila na popularnosti, govori u prilog tome da su Doran i saradnici pokrili najznačajniji deo polja problema vezanih za efektivno postavljanje ciljeva. Kritike koje se upućuju SMART konceptu uglavnom se odnose na nedostatak feksibilnosti, odnosno rigidnost – nesposbonost adaptacije na promene u okruženju i nedostatak kriterijuma koji se odnose na naknadne evaluacije i redefinisanje ciljeva u odnosu na ostvarenja. Premda se ovde pre radi, rekao bih, o suviše rigidnom razumevanju koncepta, nego o njegovoj stvarnoj rigidnosti, koncept je proširivan od strane većeg broja autora. U teoriji i praksi se ustalio akronim SMARTER (eng. pametniji). Dodatak ER se odnosi na Evaluated (redovna evaluacija ostvarenih rezultata) i Readjusted / Reassessed (reprocena, reevaluacija ciljeva u odnosu na postignute rezultate i okolnosti). Ovaj poslednji kriterijum se od strane nekih autora definiše i kao Reward, ističući značaj definisanja nagrade za ostvarenje cilja, u smislu motivacije (primenljivo posebno u upravljanju performansama zaposlenih).
Kad god sam se bavio postavljanjem ciljeva, uvek sam posezao za SMART alatom. S tim da sam u nekim ranijim fazama svog profesionalnog razvoja akcenat nekako uvek stavljao na preciznost u definisanju cilja, njegovu kvantitabilnost i vremensko određenje (rok). Ovo poslednje mi je naročito bilo od pomoći dok sam radio kao bankarski službenik i u kompanijama u kojima sam obavljao računovodstveno-finansijske poslove. Vremenom sam, međutim, sve više uviđao značaj slova „A“. Achievable – da, cilj uvek mora biti dostižan. Postavljen dovoljno ambiciozno, dovoljno izazovno, pa ako hoćete – i dovoljno drsko, ali nikako ne sme biti nerealan. Ciljevi koji su postavljeni tako da ih je praktično nemoguće čak ni blizu dosegnuti, mogu delovati razorno demotivišuće i, umesto zvezde vodilje i faktora motivacije zaposlenih i organizacione kohezije, biće samo izvor frustracije i organizacione entropije. „S“, „M“ i „R“ kriterijumi su konceptualnog karaktera i predstavljaju nepromenljivu, fundamentalnu postavku procesa postavljanja ciljeva. „A“ i „T“, međutim, imaju sasvim praktičnu konotaciju i direktnu vezu sa procesima i rezultatima. Pri čemu, „R“ (Relevant) proističe iz „A“ – vremenski okvir realizacije logično treba da prati kvantum cilja (bez obzira koji oblik ta funkcija zavisnosti ima).
Dobro odmeriti sopstvene aspiracije u odnosu na sopstvene mogućnosti u datom roku (kratkom ili dugom), dodeljenu količinu zadataka i normu ostvarenja po pojedincu ili organizacionoj jedinici, nagradu i kaznu, odgovor na potez konkurencije, strukturu marketing miksa, dinamiku investicionih ulaganja i dr. – u tome je srž dobrog upravljanja. Imati osećaj za meru ne znači težiti proseku, osrednjosti. Naprotiv, u odmerenosti je ključ dugoročnog i održivog rasta. Ako je, recimo, prodajni cilj postavljen negde između očekivanog ostvarenja i stvarnog internog kapaciteta u odnosu na tržišno okruženje u datom roku, a nagrada za ostvarenje postavljenog cilja u odgovarajućem procentu definisana dovoljno stimulativno, može se (apstrahujući istovremeni uticaj drugih faktora) pretpostaviti maksimiziranje motivacije prodajnog tima i nadmašivanje očekivanog učinka.
Odmerenost nije sasvim isto što i umerenost. Odmerenost podrazumeva što preciznije određenje u odnosu na izazove. Što preciznije podešavanje nišanskih sprava. To ne može da se nauči na dvodnevnom niti tromesečnom kursu iz menadžmenta. To je osećaj koji se razvija vremenom, kroz gomilanje radnog i životnog iskustva. Ali, povremeno podsećanje na SMART kriterijume postavljanja ciljeva i posebnu važnost onog „A“, pa bilo to kroz radionice, kurseve, treninge ili neki drugi način, svakako pomaže u izgradnji tog osećaja.
Dakle, upravljaj pametno – budi odmeren.