Piše: Vladimir Zlatić

Koliko je knjiga i priručnika o preduzetništvu (da ne govorimo o novinskim člancima, blogovima i tome slično) objavljeno do sada na celom svetu? Od onih čisto motivacionih do onih koji treba da nam otkriju najvažnije preduzetničke alate i najskrivenije tajne poslovnog uspeha. AI kaže da se radi o milionima naslova objavljenih širom sveta i da taj broj sve brže raste u eri samostalnog izdavaštva. Procenjuje se, kaže, da na Amazon Kindle platformi postoji preko 12 miliona e-knjiga, od kojih su „posao i novac“ jedna od najpopularnijih kategorija.

Teško da među nama, koji imamo iole duži životni i radni staž, ima iko ko nije makar jednom u životu držao u ruci takvu neku knjigu. Doslovno milijarde stranica ispisanih na temu kako se obogatiti, kako postati uspešan u poslu, kako ideju pretvoriti u kovnicu novca, kako sebe pretvoriti u poslovnog supermena i tako dalje, sve u krug. Na stranu pitanje da li je ijedna od tih knjiga ikoga učinila bogatijim, osim eventualno samog autora knjige, fascinantno je da je u tom moru ispisanih i iskucanih stranica veoma teško pronaći jasan i konkretan odgovor na osnovno i konkretno pitanje: Šta je preduslov za preduzetnički uspeh u bilo kojoj delatnosti?

Evo, uzmite i zadajte tu ili slično formulisanu frazu u bilo kom internet pretraživaču i pitajte bilo koji AI četbot. Isto kao u svim tim knjigama i priručnicima, samo sažeto: istrajnost, prilagodljivost, vizija, liderstvo, fokus, komunikacione veštine, inovativnost, dobar tim, efikasnost u obavljanju poslovnih operacija, finansijska discplina itd. Iako pitanje nije kakav ja kao preduzetnik treba da budem, nego koji preduslov preduzetničkog uspeha mora biti zadovoljen.

A koji je to preduslov? Voilà: tržište. Imam li tržište za svoj proizvod/uslugu ili nemam. Sve drugo, ali baš sve drugo je samo nadgradnja. I istrajnost i fokus i efikasnost i veština prodaje i finansijska pismenost i disciplina. Pa i rešenje problema oskudnosti početnog kapitala. Naravno da je ta nadgradnja neophodna, da bez nje nema dugoročnog razvoja preduzetničke priče, ali uspeh zavisi od prodaje. Imam li kome da prodam ili nemam. Na to se, naravno, odmah nadovezuje i pitanje – umem li da prodam, ali i to je, ipak, samo nadgradnja. Na kraju krajeva: ako imam kome, a sam ne umem, naći ću nekoga ko ume, samo ako ima kome. Tržište. Jesmo li ga prepoznali, definisali, procenili mu kapacitet, potencijal rasta, snagu direktne konkurencije. Ili u priču ulazimo grlom u jagode. Sa sve motivacionom knjigom pod miškom.

Ako o nečemu preduzetnik u pokušaju treba da razmišlja, ako neki problem treba ozbiljno da analizira, to je da li ideja koju ima u glavi može da se proda. Da li se ta analiza zove biznis plan, investicioni elaborat ili studija izvodljivosti, da li je formalna i strukturirana ili u vidu raznih beleški i kalkulacija u notesu, na telefonu, na računaru, manje je bitno. Bitno je dobiti pouzdan odgovor.

The post PRIRUČNIK ZA PREDUZETNIČKI USPEH U JEDNOJ REČI appeared first on Alderman.

Iz bеspovratnih srеdstava može se finansirati do 50% vrеdnosti ulaganja, a maksimalno 3.000.000 dinara. Prеostali iznos ulaganja finansiraćе sе iz sopstvеnih srеdstava korisnika ili iz krеdita Fonda za razvoj. Maksimalni iznos odobrenih sredstava (bespovratna sredstva + kredit) ne može biti veći od 6.000.000 dinara.

Rok otplatе kredita je do 5 godina, u okviru koga jе grеjs pеriod do jеdnе godinе, uz kamatnu stopu od 2,5% na godišnjеm nivou. Sredstva obezbeđenja kredita mogu biti: zaloga na postojećoj opremi ili opremi koja je predmet finansiranja (odnos tržišne vrednosti ponuđenih sredstava obezbeđenja u odnosu na iznos kredita uvećan za kamatu i druge troškove je 1,2:1), ugovorno jemstvo privrednog subjekta ili fizičkog lica, menice podnosioca zahteva i lične menice osnivača.

Ulaganja koja se finansiraju u okviru ovog Programa:

• nabavka opreme (mašine, alati, računaraska oprema), softverskih licenci i vozila (koja služe za obavljanje delatnosti i nisu starija od 5 godina)
• kupovina, investiciono i tekuće održavanje, izgradnja, adaptacija, sanacija, rekonstrukcija, dogradnja poslovnog i proizvodnog prostora
• operativni troškovi, koji u ukupnom ulaganju mogu da učestvuju do 40%

Alderman tim pruža sveobuhvatnu konsultantsku podršku privrednim subjektima koji konkurišu po ovom Programu.

Više o Programu:

https://fondzarazvoj.co.rs/brzaposlenih26/

https://privreda.gov.rs/usluge/javni-pozivi/javni-poziv-za-dodelu-bespovratnih-sredstava-po-programu-o-rasporedu-i-koriscenju-sredstava-za

The post PROGRAM PODRŠKE RAZVOJU PRIVREDNIH SUBJEKATA I ODRŽAVANJU POSTOJEĆEG BROJA ZAPOSLENIH U 2026. GODINI appeared first on Alderman.

Preporučene vrednosti finansijske i društvene diskontne stope, u skladu sa Uredbom o kapitalnim projektima i Pravilnikom o prethodnoj studiji izvodljivosti i studiji izvodljivosti, Ministarstvo finansija objavljuje do 30. septembra tekuće za narednu fiskalnu godinu. Poslednji put, međutim, preporučene vrednosti FDS i DDS su objavljene za 2021. godinu, u skladu sa tada važećom Uredbom o upravljanju kapitalnim projektima i važećim Pravilnikom. Od tada po sve do sada, preporučene vrednosti FDS i DDS nisu objavljivane. To je svakako negativno uticalo na jednoobraznost i uporedivost studija izvodljivosti za kapitalne projekte, odnosno studija opravdanosti za projekte izgradnje objekata iz člana 133. Zakona o planiranju i izgradnji. Izražavamo nadu da će Ministarstvo nadalje ažurno i redovno objavljivati preporučene finansijske i društvene diskontne stope, kao i da će preduzimati druge važne korake u smeru usklađivanja primene cost-benefit analize u evaluaciji javnih investicija sa propisima i praksom Evropske unije.

The post PREPORUČENA FINANSIJSKA I DRUŠTVENA DISKONTNA STOPA ZA 2026. GODINU appeared first on Alderman.

The post PONOVO OTVOREN PROGRAM FZR ZA FINANSIJSKU PODRŠKU ŽENSKOM PREDUZETNIŠTVU U 2025. GODINI appeared first on Alderman.

Svim ovim što sam naveo nisam rekao ništa novo, ali sam morao da reinterpretiram opšteprihvaćene definicije brenda, da bih se osvrnuo, iz svog ugla, najpre na relaciju između pojma brenda i pojma (robne) marke, a zatim na relacije između brenda i brendiranja, s jedne, i stvaranja vrednosti za potrošača i proizvođača i konkurentske prednosti koja iz brenda proističe, s druge strane, kao i odnosu brenda prema različitim trendovima.

Verovatno ste u tekstovima na temu brenda već naišli na krilaticu: svaki brend je marka, ali svaka marka nije brend. Robna marka ili samo marka (eng. trademark) sadrži sve identitetske karakteristike proizvoda – vizuelne, verbalne i bihevioralne. Naziv, logotip (stilski uobličen tekst naziva proizvoda), logo (znak/grafička oznaka i/ili logotip), slogan, boje, maskote, glasovi, dizajn proizvoda/pakovanja (interfejsa, oglasa itd) – sve to čini jednu robnu marku. Pri tome, osnovni element vizulenog identiteta – logo – najčešće je pravno zaštićen kao robni žig (u nacionalnom ili međunarodnom registru žigova). U tom smislu, robna marka odgovara pojmu identiteta brenda (eng. brand identity). Ali i najefektnije kreiran vizuelni (logo, boje, oblici) i verbalni (naziv, slogan) identitet proizvoda ne znači da imamo brend. Sve dok kreirani identitet ne stekne odgovarajuću reputaciju, robna marka nije postala brend. A odgovarajuća reputacija znači verna publika (naglašavam: verna). Pozitivna percepcija (pozitivna osećanja, ushićenost, oduševljenost de facto) kreirane robne marke od strane kritične mase potrošača i njihovo identifikovanje sa njom – e to je brend. Identitet plus percepcija.

Ovde je interesantno pomenuti da je do pre nekih tridesetak godina, recimo, na prostoru bivše SFRJ, termin „marka“ (u smislu robne marke) označavao upravo ono što danas podrazumevamo pod terminom „brend“. Proizvodi i kompanije koji su imali izgrađen vizuelni i verbalni identitet, ali nisu bili prepoznati od strane šire publike kao nešto što je sinonim za kvalitet ili savremen trend, nisu se ubrajali u „marke“. To jest, nisu bili brendovi.

A kad smo već pomenuli trend, važno je napomenuti da se brend gradi da traje. Brendiranje kao proces izgradnje brenda proizilazi iz strateškog opredeljenja, dugoročnog planiranja. Brend se ne rađa kao plod slučaja. Brendiranju uvek prethodi vizija. Koja se prevodi u strateške ciljeve, iz kojih proizilaze strateški planovi i dugoročan, sistematski, sveobuhvatan pristup prevođenju ideje o brendu u život. To je dug put, dug i skup. Ali sa potencijalno velikom nagradom na kraju, koja na samom početku često ne može ni da se nasluti.

Ideja stvaranja brenda jeste u tome da se stvori dodatna vrednost za potrošača, tzv. potrošački višak. Osećaj da je za datu cenu dobijeno više od očekivane vrednosti. Taj osećaj je vezan za istovremeno zadovoljenje određenih psiholoških potreba, zajedno sa bazičnim potrebama koje proizvod prema svojim funkcijama zadovoljava. Te psihološke potrebe se odnose na osećaj ispunjenosti i zadovoljstva sobom, izgradnju društvenog imidža i sl. Što je potrošački višak veći, to je veći prostor za povećanje cene iznad tržišnog proseka, odnosno za povećanje proizvođačkog viška. Još važnije – time se stvara osnova za trajnu retenciju potrošača. Stvara se čvrsta, trajna veza između potrošača i proizvoda. I trajna prednost u odnosu na konkurenciju u borbi za potrošače.

Ostvarena konkurentska prednost obezbeđuje ekonomiju obima, lidersku poziciju na tržištu, stabilnost prihoda i potencijal daljeg rasta. Postoje različiti izvori konkurentske prednosti koji se mogu podeliti u dve osnovne kategorije: vođstvo u troškovima (i na njoj zasnovana cenovna konkurentnost) i diferencijacija.

Cenovna konkurentnost može da donese veći obim prodaje u određenom periodu i ostvarenje ekonomije obima, ali naročito na duže staze nije dobar izbor za stvaranje konkurentske prednosti. Cenovno konkurisanje primorava konkurente da smanjuju troškove i cene, što na kraju svima snižava zarađivački potencijal. Može da anulira proizvođački višak, čak da odvede u zonu gubitka i potpuno ruinira vrednost kompanije.

Diferencijacija može, sa druge strane, da se ostvari kroz kvalitet samog proizvoda, kvalitet prodajne i postprodajne usluge, specifičan dizajn. I naravno – izgradnjom brenda. Visok kvalitet proizvoda i prodajne usluge i efektan dizajn mogu da oduševe, ali bez izgradnje posebnog identiteta proizvoda neće se ostvariti čvrsta i trajna veza između proizvoda i potrošača. Dakle, osnov trajne i potencijalno profitabilne konkurentske prednosti jeste izgrađen brend.

Kao takav, izgrađen da traje, brend ne podleže modnim trendovima kao vremenski ograničenim promenama u preferencijama potrošača. Modni trendovi se odnose na način oblačenja, frizure, promene u dizajnu (arhitekturi, enterijeru, dizajnu proizvoda i ambalaže itd), muzičke ukuse i preferencije u vezi drugih oblika zabave. Ali, brend ne sme ni da ignoriše modne trendove. Tržišni opstanak zahteva relevenatnost. Zahteva praćenje i razumevanje trendova i prilagođavanje. Ali, ne po cenu odricanja od same suštine identiteta brenda i vrednosti koju potrošači u njemu vide. A vrednost je, kao što smo rekli, u zadovoljenju specifičnih potrošačevih potreba na superioran način u odnosu na konkurentske proizvode.

Kao što smo već rekli, brend ne postoji bez verne publike – kritične mase vernih potrošača, stalnih kupaca. Koji to jesu zato što se identifikuju sa imidžom brenda i svesno ili nesvesno žele da budu percipirani od strane svoje okoline onako kako oni percipiraju brend. (Na primer, davnih pedesetih godina dvadesetog veka, duvanska kompanija Filip Moris je pokrenula marketinšku kampanju „Marlboro man„. Ona prikazuje jednog kauboja kao snažnog, muževnog muškarca sa Marlboro cigaretom u ustima. Lik Marlboro man-a je korišćen u reklamnim kampanjama decenijama. To je rezultiralo time da su milioni muškaraca širom sveta postali verni konzumenti Marlboro cigareta, identifikujući se sa slikom mačo muškarca.) Prilagođavanje modnim trendovima, koji se brzo menjaju, mogu dovesti do gubitka postojećih vernih potrošača, u pokušajima da se pridobiju novi. I u tim lutanjima, može se potpuno izgubiti dugo stvarani identitet brenda.

Sa druge strane, postoje trendovi kojima brend mora stalno da se prilagođava da bi opstao: tehnološki trendovi. Tehnološki napredak iz temelja menja dosadašnje obrasce društvenih interakcija i način života uopšte. Inovativne tehnologije se moraju prihvatati, mora se čak i prednjačiti u tome, ako se želi opstati u dinamičnom konkurentskom okruženju. Ali ugrađivanje inovacija u brend treba da bude takvo da se osnovna poruka šalje na savremen način, ne da se menja sama suština identiteta brenda. Osim kada je upravo to neophodno da bi se sačuvala vrednost kompanije i potencijal njenog daljeg rasta. Jer je procenjeno da insistiranje na očuvanju kreiranog identiteta brenda vodi eroziji vrednosti brenda i same kompanije. Jer je procenjeni tržišni potencijal jednostavno suviše limitiran. Onda govorimo o rebrendiranju. Ali, to je tema za neki naredni blog.

Sve dok osnovna poruka brenda ima vrednost za toliki broj potrošača da brend ima potencijal daljeg tržišnog rasta, trendovi će tangirati pojedine elemente identiteta brenda, u manjoj ili većoj meri, ali bez promene njegove suštine.

Odricanje odgovornosti: Pušenje je štetno za zdravlje!

The post BREND, MARKA I TREND, VREDNOST I KONKURENTSKA PREDNOST appeared first on Alderman.

Činjenica da do danas ova tehnika za definisanje ciljeva nije izgubila na popularnosti, govori u prilog tome da su Doran i saradnici pokrili najznačajniji deo polja problema vezanih za efektivno postavljanje ciljeva. Kritike koje se upućuju SMART konceptu uglavnom se odnose na nedostatak feksibilnosti, odnosno rigidnost – nesposbonost adaptacije na promene u okruženju i nedostatak kriterijuma koji se odnose na naknadne evaluacije i redefinisanje ciljeva u odnosu na ostvarenja. Premda se ovde pre radi, rekao bih, o suviše rigidnom razumevanju koncepta, nego o njegovoj stvarnoj rigidnosti, koncept je proširivan od strane većeg broja autora. U teoriji i praksi se ustalio akronim SMARTER (eng. pametniji). Dodatak ER se odnosi na Evaluated (redovna evaluacija ostvarenih rezultata) i Readjusted / Reassessed (reprocena, reevaluacija ciljeva u odnosu na postignute rezultate i okolnosti). Ovaj poslednji kriterijum se od strane nekih autora definiše i kao Reward, ističući značaj definisanja nagrade za ostvarenje cilja, u smislu motivacije (primenljivo posebno u upravljanju performansama zaposlenih).

Kad god sam se bavio postavljanjem ciljeva, uvek sam posezao za SMART alatom. S tim da sam u nekim ranijim fazama svog profesionalnog razvoja akcenat nekako uvek stavljao na preciznost u definisanju cilja, njegovu kvantitabilnost i vremensko određenje (rok). Ovo poslednje mi je naročito bilo od pomoći dok sam radio kao bankarski službenik i u kompanijama u kojima sam obavljao računovodstveno-finansijske poslove. Vremenom sam, međutim, sve više uviđao značaj slova „A“. Achievable – da, cilj uvek mora biti dostižan. Postavljen dovoljno ambiciozno, dovoljno izazovno, pa ako hoćete – i dovoljno drsko, ali nikako ne sme biti nerealan. Ciljevi koji su postavljeni tako da ih je praktično nemoguće čak ni blizu dosegnuti, mogu delovati razorno demotivišuće i, umesto zvezde vodilje i faktora motivacije zaposlenih i organizacione kohezije, biće samo izvor frustracije i organizacione entropije. „S“, „M“ i „R“ kriterijumi su konceptualnog karaktera i predstavljaju nepromenljivu, fundamentalnu postavku procesa postavljanja ciljeva. „A“ i „T“, međutim, imaju sasvim praktičnu konotaciju i direktnu vezu sa procesima i rezultatima. Pri čemu, „R“ (Relevant) proističe iz „A“ – vremenski okvir realizacije logično treba da prati kvantum cilja (bez obzira koji oblik ta funkcija zavisnosti ima).

Dobro odmeriti sopstvene aspiracije u odnosu na sopstvene mogućnosti u datom roku (kratkom ili dugom), dodeljenu količinu zadataka i normu ostvarenja po pojedincu ili organizacionoj jedinici, nagradu i kaznu, odgovor na potez konkurencije, strukturu marketing miksa, dinamiku investicionih ulaganja i dr. – u tome je srž dobrog upravljanja. Imati osećaj za meru ne znači težiti proseku, osrednjosti. Naprotiv, u odmerenosti je ključ dugoročnog i održivog rasta. Ako je, recimo, prodajni cilj postavljen negde između očekivanog ostvarenja i stvarnog internog kapaciteta u odnosu na tržišno okruženje u datom roku, a nagrada za ostvarenje postavljenog cilja u odgovarajućem procentu definisana dovoljno stimulativno, može se (apstrahujući istovremeni uticaj drugih faktora) pretpostaviti maksimiziranje motivacije prodajnog tima i nadmašivanje očekivanog učinka.

Odmerenost nije sasvim isto što i umerenost. Odmerenost podrazumeva što preciznije određenje u odnosu na izazove. Što preciznije podešavanje nišanskih sprava. To ne može da se nauči na dvodnevnom niti tromesečnom kursu iz menadžmenta. To je osećaj koji se razvija vremenom, kroz gomilanje radnog i životnog iskustva. Ali, povremeno podsećanje na SMART kriterijume postavljanja ciljeva i posebnu važnost onog „A“, pa bilo to kroz radionice, kurseve, treninge ili neki drugi način, svakako pomaže u izgradnji tog osećaja.

Dakle, upravljaj pametno – budi odmeren.

The post UPRAVLJAJ PAMETNO – BUDI ODMEREN appeared first on Alderman.

Javno-privatna partnerstva mogu biti ugovorna ili institucionalna, i u oba slučaja sa ili bez elemenata koncesije. Dok u ugovornom JPP saradnja između javnog i privatnog partnera počiva isključivo na javnom ugovoru, kojim se regulišu međusobna prava i obaveze, institucionalno JPP podrazumeva osnivanje novog pravnog lica – privrednog društva, koje preuzima ulogu nosioca realizacije projekta JPP, a čiji su osnivači i članovi javni i privatni partner u JPP. Javno-privatna partnerstva bez elemenata koncesije se uglavnom odnose na projekte izgradnje ili rekonstrukcije javne infrastrukture ili objekata od javnog značaja, gde se privatnom investitoru pruža mogućnost izgradnje objekata, odnosno dobijanje komercijalnog ili stambenog prostora koji se može realizovati na tržištu (prodati, davati u zakup, koristiti za obavljanje komercijalnih delatnosti od strane samog privatnog partnera u JPP), uz izgradnju / rekonstrukciju / održavanje predmetne javne infrastrukture / objekata od javnog značaja. Koncesija, sa druge strane, podrazumeva takav ugovorni odnos između partnera u JPP, gde se privatnom partneru omogućava eksploatacija i komercijalno korišćenje prirodnog bogatstva ili komercijalno korišćenje dobra u opštoj upotrebi ili komercijalno obavljanje delatnosti od javnog značaja (gradski prevoz, vodosnabdevanje i dr), uz plaćanje koncesione naknade javnom partneru. Smisao koncesije, pored obezbeđenja izvora finansiranja za realizaciju kapitalnih projekta izgradnje, rekonstrukcije i održavanja javne infrastrukture, jeste u podizanju kvaliteta i efikasnosti pružanja javnih usluga.

Bitni aspekti koncepta javno-privatnog partnerstva su: dugi rok realizacije projekta, finansiranje od strane privatnih investitora, podela odgovornosti i rizika između javnog i privatnog partnera. Najveći izazovi za uspešnu realizaciju projekta JPP se nalaze u načinima alokacije rizika i odgovornosti između učesnika u projektu. Privatni investitori očekuju, pre svega, zadovoljavajuću stopu povrata na uloženi kapital, uz prihvatljiv nivo rizika, naročito imajući u vidu dug rok realizacije projekta, dok se interes javnog partnera ogleda u unapređenju nivoa pokrivenosti i efikasnosti pružanja usluga iz njegove nadležnosti, odnosno olakšanje i ubrzanje realizacije strateških projekta za čije finansiranje su neophodni eksterni izvori (donacije, krediti). U tom smislu, bitne pretpostavke za uspešnu implementaciju projekta JPP su: stabilno političko i makroekonomsko okruženje, snažne institucije i efikasan pravni sistem.

U Republici Srbiji je 2011. godine donet Zakon o javno-privatnom partnerstvu i koncesijama, čime je stvoren odgovarajući institucionalni okvir za širu primenu koncepta JPP u realizaciji projekata od javnog značaja. Zakonom je definisana i nadležnost Komisije za javno-privatno partnerstvo, koja daje saglasnost na predloge projekata JPP. Komisija je od početka svoga rada 2012. godine dala pozitivno mišljenje o 276 predloga projekata JPP sa ili bez elemenata koncesije. Od toga je zaključeno oko 150 javnih ugovora o JPP, pri čemu se najveći broj odnosi se na zamenu, racionalizaciju i održavanje javnog osvetljenja primenom mera uštede energije i na obavljanje komunalne delatnosti javnog gradskog i prigradskog prevoza putnika. Ukupna vrednost ovih ugovora premašuje 8 milijardi evra.¹

Najpoznatiji projekat JPP u Srbiji je svakako sistem za naplatu karata i upravljanje vozilima u javnom gradskom prevozu u Beogradu – Bus Plus. Privatni partner u ovom projektu je bila turska kompanija ApexSolutions (koja je kasnije promenila ime u KentKart), a javni partner je Grad Beograd. Iako je ugovor zaključen 2010. godine, pre stupanja na snagu Zakona o javno-privatnom partnerstvu, projekat ima sve karakteristike JPP. Naime, Grad Beograd je raspisao tender i sa najpovoljnijim ponuđačem zaključio ugovor za uspostavljanje i obezbeđenje funkcionisanja sistema za naplatu karata i upravljanje vozilima u javnom gradskom prevozu, prema kome je privatni partner imao obavezu da obezbedi sistem naplate karata, obezbedi distribuciju karata i kontrolu njihovog korišćenja u vozilima javnog gradskog prevoza, a kao naknadu za to je imao pravo na procentualno učešće u prihodu od prodatih karata. ² Ugovor je obnovljen 2021. godine, a raskinut 2023. od strane javnog partnera – Grada Beograda, više od jedne decenije pre isteka roka, zbog čega je privatni partner u projektu – KentKart pokrenuo arbitražni postupak, koji je u toku.

Najpoznatiji primer JPP sa elementima koncesije na domaćem tržištu je svakako davanje koncesije za finansiranje, razvoj i upravljanje infrastrukturom aerodroma „Nikola Tesla“ francuskoj kompaniji Vinci Airports, koja se obavezala na plaćanje jednokratne koncesione naknade od 501 milion evra, godišnje koncesione naknade ukupne nominalne vrednosti u periodu od 25 godina od 228 miliona evra i na izvođenje investicionih radova procenjene vrednosti od 732 miliona evra. Drugi značajan projekat JPP sa elementima koncesije u Srbiji je javno-privatno partnerstvo sa konzorcijumom francuske Suez grupe SAS i japanske kompanije Itochu o sanaciji deponije Vinča i izgradnji prostrojenja za proizvodnju toplotne i električne energije, čija je vrednost 300 miliona evra, a planirani životni vek projekta 25 godina.

Problemi u implementaciji projekta JPP posledica su nedovoljnog iskustva u primeni JPP na strani domaćeg javnog sektora, nedovoljno razvijen institucionalni i pravni okvir (Zakon o javno-privatnom partnerstvu i koncesijama je osnov, ali ne i dovoljan okvir za primenu JPP – potrebno je dodatno regulisanje različitih aspekata JPP kroz donošenje podzakonskih akata) i percepcija potencijalnih inostranih privatnih investitora o politčkoj i makroekonmskoj stabilnosti u zemlji i regionu i visok korupcijski potencijal javno-privatnog partnerstva u zemljama u razvoju i tranziciji. Ovo poslednje znači da javno-privatno partnerstvo nikada nije jedino moguće rešenje za realizaciju kapitalnog projekta i da treba da bude odabrano samo onda kada odgovarajuće analize i studije pokažu da je upravo JPP najbolje rešenje. Unapređenje institucionalnog i pravnog okvira za primenu JPP podrazumeva povećanje transparentnosti kod JPP kroz uspostavljanje registra javnih ugovora, jačanje efikasnosti nadzora nad planiranjem i realizacijom JPP, unapređenje pravnog položaja (nezavisnosti) Komisije za javno-privatna partnerstva. Sa druge strane, mere podrške države, naročito finansijske, kroz davanje garancija, stimulativno deluju na zainteresovanost privatnih partnera za ulaganja u projekte od javnog značaja.

1. Rilak, M. (2024). Javno-privatna partnerstva i koncesije u Srbiji „teške“ osam milijardi evra. Preuzeto sa: https://biznis.rs/vesti/srbija/javno-privatna-partnerstva-i-koncesije-u-srbiji-teske-osam-milijardi-evra/ ↩︎
2. Grubišić, Z., Musabegović, I., Kamenković, S. (2015). Uporedni prikaz implementacije koncepta javnog-privatnog partnerstva u odabranim zemljama centralne i jugoistočne Evrope. Synthesis 2015 – Conference paper, str. 481-485. DOI: 10.15308/Synthesis-2015-481-485 ↩︎

The post IZAZOVI U PRIMENI KONCEPTA JAVNO-PRIVATNOG PARTNERSTVA U SRBIJI appeared first on Alderman.